Glocalization＝Globalization＋Localization，中文為「全球在地化」。它所代表的意義是，當世界被科技通訊輾平，國際間已經通行無阻時，我們必須更懂得內省，關注自己的文化、進而學習與不同地域交流，方能在激烈競爭中勝出。

《Cheers》雜誌獨家收錄由史丹佛大學、劍橋大學、東京大學參與的「國際文化探索與交流在亞洲計畫」（International Discovery and Exchange in Asia project，簡稱為IDEA計畫）的精采活動內容，會中邀請3位重量級企業人士分別從不同產業出發，拉開歷史縱軸，暢談全球在地化，揭開21世紀競爭力的祕訣。


黃日燦（眾達國際法律事務所台北分所主持律師暨大中華業務主持人）：台灣大學法律系、美國西北大學法學碩士、哈佛大學法學博士。1970年末期大陸開放外資時，即代表歐美跨國企業，參與談判多項重大投資案，在紐約、香港及台北執業多年。所屬的眾達國際法律事務所在全球4大洲有2,200多名執業律師。

我想以法律事務所的觀點來談全球化。我1975年從台大法律系畢業，隔年拿到執業資格；1983年獲哈佛大學法學博士學位，同年獲得紐約州執業資格，那時到現在2、30年間，正好是跨國企業把業務推向海外、尋求在地化的歷程。
　
這有2層意義。其一是我有機會見證法律事務所隨企業經營模式產生的改變，其二就是拿到哈佛博士時，我很認真地以為自己將來會以教書為業，但20多年來從未實現過。所以我一再提醒年輕人，年輕的時候，我們以為自己「一定」會做的事情，很多到老也沒法完成。


全球在地化，用心看穿顧客
　
「全球化」（Globalization）和「全球在地化」（Glocalization）最大的不同，在於前者著重把自己國家的產品和服務推向全球，後者則更用心想要「看穿」每個顧客，不只推銷，而是試圖把適合的產品送到適合的人手中。這是門大學問，就如所有商科科目中，以行銷學最為困難。因為它變幻莫測，也沒有一定規則可循。

要了解這門由不同文化、社會階層和品味所組合而成的學問，你必須隨時充實新知。想要和某個地區的人做生意，就得先了解他們的生活方式，甚至讓自己變成他們。
　
同樣問題來到法律圈，會是更大的挑戰。很多人說，「世界是平的」，我們有全球化貿易、全球化企業，但並沒有人能夠說出一套「全球化法律」。法律象徵國家主權，只能是地方性的，所以律師的適應能力格外重要，我們要了解當地法律，卻也要了解全球跑透透的客戶。
　
現在眾達已經是全球前5大、擁有上千名律師的國際法律事務所，但在1986年，整個事務所律師加起來，還不到100名，其中只有2位派駐亞洲，都是美國人；可是到今天，眾達光在亞洲據點就有250位律師負責業務。20年間，隨著企業遠征各地腳步，服務的客戶也從本地人、適用本地法，到近10多年來，業務已經遍佈全世界。
　
這是20年來法律事務所型態的轉變，21世紀的世界真的已經是平的了，未來一定會有更多的挑戰，思維也要隨之改變。所以，下次要否決一個念頭之前，請換個角度，思考自己是否真的了解它在變動的世界裡，會不會產生新的意義。


鍾國強（花旗商業銀行台灣區董事總經理暨商業銀行處處長）：香港大學企管系畢業，曾任職於香港匯豐銀行、中國銀行，1998年加入花旗銀行，具英國、加拿大、香港等地豐富的外派經驗。
　
「全球化」究竟如何影響我們的生活？也許從下列統計數據中，可以看出端倪。20年前，已開發國家有14％的製造業在開發中國家完成，20年後的今天，比例升高到40％，世界銀行預估，20年後，這個比例將會再升高到65％。
　
這項數字躍升的背後，代表的是龐大的商業推力。拜發達的通訊之賜，國與國間的疆界輕易被打破了，開發中國家對已開發國家輸出低廉的勞力，更多人有能力享受物美價廉的商品。同時，工業帶動經濟發展，第3世界國家的中產階級也在快速壯大中。同樣是世界銀行的預估，到2030年，開發中國家的中產階級人數將從目前的4億人口快速增加到12億。閉上眼睛想像，像中國擁有10多億龐大人口的國家，如果全數擁有中產階級的消費力道，商業上的意義會有多驚人。
　
這就是我們身處的時代，全球化效應無孔不入，改寫了世界經濟運作的模式。在今天，沒有人可以大聲說「因為我不是微軟員工，所以他們怎麼推銷Windows作業系統與我無關」，因為你確確實實被影響了。


在地化：更知道自己是誰
　
和全球化互補的名詞是在地化（Localization），這代表我們要更了解自己的產品、更知道自己是誰，如果沒有這樣的視野，在國際市場中，無疑會舉步維艱。
　
為了在市場上勝出，跨國企業得對本土文化小心翼翼。大者如麥當勞前進伊斯蘭世界後，豬肉漢堡也得入境隨俗地改頭換面；NIKE在1997年推出的AIR BAKIN氣墊鞋，更因為後跟火焰標誌“AIR”看起來很像回教真神「阿拉（Allah）」，而遭抗議。這場鬧得沸沸揚揚的跨國抗爭最後在NIKE公開道歉、將球鞋全數回收作結，充分顯示地區力量在商業市場上扮演的重要角色。
　
這股潮流下，跨國企業必須對當地文化具高度敏感才能生存。此外別忘了，教育也扮演全球化和在地化間連結的關鍵角色──持續學習，才有建立區域市場的本錢。至於像花旗這種在亞洲擁有龐大市場的外商集團，究竟該扮演什麼角色？我認為追求業績之外，企業有義務擔負社會責任，協助亞洲國家技術轉移，才能讓全球化的美好落實到每個人生活中。


林群（光寶科技總財務長）：美國芝加哥大學企管碩士，長達20年以上跨國工作經驗，曾任職於麥肯錫顧問公司、荷蘭銀行、J.P. Morgan，現掌管光寶8億美元的資產，同時兼任公司發言人。
　
要談「國際化」最好的方式，大概就是分享我自身的經驗。我在台灣出生，近半個世紀以來累計到過97個國家，光是美國，我就去過40州，這大概是為什麼要談國際經驗，我的觀察可能對大家有點用處（笑）。
　
在我看來，國際企業全球布局分為幾個階段。1980~1990年代著眼「全球化」，目標是提高市佔率，也許在上海、北京廣設分公司，但人力和財務資源的控制權仍在總公司手上。
　
漸漸地，分公司規模越來越大，經營重心逐漸下放，企業策略的著眼點也從純粹提高市佔率，到提高利潤。21世紀企業經營已經打破國際疆界，他們會在全世界尋找最好的人才，正式進入「全球在地化」階段，我的經驗，也是如此。
　
從麻省理工學院拿到碩士後，我先後加入DEC（後來被康柏電腦併購了，但在當時可是像Google一樣酷的公司）、AT&T等幾家科技公司，直到1998年前後，才初次回台灣工作。


視野國際化，才能永續成長
　
在台灣我見到許多跨國公司為融入本土所做的努力。如J. P. Morgan（摩根大通銀行）台灣分公司員工，一律被要求會說流暢的中英文，公司同時致力培養本土分析師、建立台灣研究團隊，這些舉動，不但讓J. P. Morgan被票選為在台最受尊敬的證券公司，獲利率也向上跳升3倍。
　
直到赴光寶任財務長，我開始參與「全球在地化」的經營理念。光寶在台灣以生產LED起家，高階主管背景卻十分多元：總行銷長來自新加坡、品管最高主管是美國人、業務總經理則來自英國。除此之外，依各地區的特性，每個總部有偏重的業務內容，舉辦的活動也不同，這樣彈性的做法，讓近3年光寶的營運利潤成長130％。 　

至於缺乏溝通、核心價值觀差異，則是企業跨國經營的最大挑戰。記住，光是據點全球化，並不等於Glocalization，將視野提升到國際層次，才是永續成長的關鍵。