商業周刊第1027期
2007/07/30 曠文琪、賀先蕙



危機的時候變，不容易；太平盛世繼續求變，更難！1990年代，IBM曾一度跌入谷底、動彈不得，如今靠著求變、創新，成功轉型為全球最大科技服務顧問公司，它的應變力不僅企業要學，更是個人學習的典範。


這是一個有關應變力的故事。

去年九月，我們跟世界趨勢大師大前研一，有過這樣的對話。「在全球化的世界裡，我們該如何自處？」「軌道已經消失，你要學習走入新的叢林探險。訓練自己預測與避開危機的能力。」當時，大前研一剛寫下《M型社會》一書，預測在全球化的世界中，貧富差距將會變大，要成為不墜落的一群，我們就要學習在未知的世界裡，與變化共舞。

不變又會如何？當我們問這個問題時，這10個月內，蘋果（Apple）電腦剛推出了第一支手機iPhone，手機大廠摩托羅拉（Motorola）怎樣都沒想到，潛在的強大對手竟然是來自原本幾乎瓦解的蘋果。就如同新力（Sony）不能相信，它的高效能遊戲機PS3的敵手，竟然不是微軟（Microsoft）Xbox，而是被一個老化的企業任天堂突然一擊，搞得潰不成軍。

也就在這段時間，摩托羅拉宣布將裁員7500人，新力也因為PS3銷售不佳裁員。連報導這些裁員消息的媒體也不輕鬆，根據人力仲介業者查林傑（Challenger, Gray and Christmas）公司調查，去年2006年，美國媒體業裁員數目較前年增幅達88％。而部分記者的工作，竟然是被外包到印度。

變化才是最大的敵人。當你連對手是誰都不清楚時，勝負已在一夕決定！贏的關鍵在於提前自我轉變與應變的能力。


靠變身重回舞台　成為全球最大科技服務顧問

7月23日，擁有96年歷史，全球最老牌的PC（個人電腦）公司ＩＢＭ，剛創下5年來股價新高，達到116.3美元，脫離了低價PC股的層次。「一個自我變身非常成功的企業。」今年7月，麻省理工《史隆管理評論》（《Sloan management》）解釋華爾街對IBM的評價。

IBM已成為應變力的最佳典範，它從一家動彈不得的硬體公司，轉變為能提供軟、硬體解決方案的靈活企業，如今它又成功的從一隻會跳舞的大象，轉變為老師。ＩＢＭ大象變老師！你已經不能叫它電腦公司或科技公司，因為它已經變身為全球最大的科技服務顧問，靠著結合科技與顧問的專業知識，開始威脅傳統顧問公司如麥肯錫等。

例如以下的場景：瑞典斯德哥爾摩的主要道路上，車輛快速開過控制站，雖然沒有停車，但是當它穿越路上的第一道光束時，路邊的收發器天線已經觸動，並且記錄車輛通過的時間、日期與應繳金額，在不同的收費時段，電腦立刻計算出不同的價格。只花了1年時間，這個由瑞典政府委託IBM進行的流程改善方案，解決了瑞典多年的交通堵塞問題，也讓瑞典市中心的交通流量降低25％。

再換個地方：IBM位於馬尼拉的服務中心，一組人正忙著替消費品大廠寶僑（P&G）計算當月支出的薪資總額。因為寶僑已經把9萬8千名員工的人事管理外包給IBM，連寶僑調派員工到海外工作時，所有的前置作業，包含辦保險、租屋、搬家等，都由IBM來做。估計整個計畫將替寶僑省下3成的營運成本。

這就是現在的IBM，微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）口中，「我唯一認定的對手。」但，這是怎麼回事？即使我們都聽過「大象會跳舞」（源自IBM前任董事長兼執行長葛斯納所寫的自傳《誰說大象不會跳舞？》，討論IBM如何在1990年代從瀕臨死亡中再生）的大轉變，但2002年底葛斯納（Lou Gerstner, Jr.）退休後，員工高達35萬人的IBM，怎麼又能夠在短短幾年繼續大變身，登上另一個高峰？

「危機的時候變，不容易。最難得的是能在太平盛世繼續求變！」台大EMBA執行長李吉仁說。 《商業周刊》採訪團隊，飛到IBM紐約與北京、印度總部，訪談約全球30位的高階主管，企圖找出ＩＢＭ在好日子也有應變力的答案。

第一個答案，讓我們非常訝異：「你必須對自己很坦白」，竟然是這些主管不約而同的回答。「說到底，我們要感謝過去那段災難歲月（time of trouble），我們學到了屈辱，也學到了今日的謙遜，能夠低頭看自己。」「我跟Sam（IBM現任董事長帕米薩諾）都經歷過那段，實在很痛苦……。」IBM亞太區總裁肯恩（Frank Kern）說。

過去不願面對現實，IBM付出的代價幾乎是滅亡。1980年代，IBM靠主機業務雄霸電腦產業，市場占有率高達4成。當英特爾（Intel）與微軟攜手創造的低價個人電腦，開始改變產業生態時，IBM選擇的方式是，更死守自己認定的成功模式——主機生意，但卻忘記，當初讓IBM成功的原因，是發明主機背後的創新思維，而不是主機本身。

在危機裡，葛斯納領著IBM「看透」自己，就連當初為什麼IBM員工總是穿著白襯衫、藍色西裝，也被重新檢視。後來得到的答案是，因為當年要迎合客戶的穿著。但為何當客戶改變，ＩＢＭ卻仍一成不變？反問自己之後，ＩＢＭ員工開始轉變服裝穿著。就在我們造訪ＩＢＭ紐約總部時，美國大報《USA TODAY》剛刊登了一篇報導，介紹企業穿著的變化。一張IBM員工穿著休閒衫、短褲的輕鬆打扮，捉住眾人目光。


對自己坦白、負責　即使看到失眠，也要聽員工心聲

2002年底，由帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）接手IBM董事長兼執行長的位置，雖然延續葛斯納先前的方向——讓IBM成為提供客戶軟、硬體解決方案的公司，但是他所做的第一件事情，卻是低頭聽內部的聲音。「我當然可以延續之前的規則，但你必須承認，這些員工都是聰明人，他們只會為自己決定的價值全力以赴。」帕米薩諾對《哈佛商業評論》（《Harvard Business Review》）說。

2003年7月，IBM名為「價值論壇」（Value Jam）的平台正式上線。來自全球164個國家，20萬名的IBM員工被邀請進入網站，發表對IBM的想法，決定什麼價值該留下來，什麼不該留。

這是個危險的決定。第1天的留言包含了各種負面情緒留言：「IBM的價值只剩下股票」「這是個表面上說鼓勵冒險，但是總有錯誤與數不盡的懲罰在後面的公司。」這些留言如排山倒海而來。IBM的高階主管們輪番對帕米薩諾說：「取消這些計畫吧，這是錯的。」 「那些評論很火辣，很直接，但要讓所有人的聲音都出來，我必須放下自我。」坦承第一天登錄看留言，就看到失眠的帕米薩諾說。

第2天，正面的留言開始浮現，「IBM人的誠信還是值得驕傲的……」一些批評仍存在，但是變成建設性的批評，第3天論壇結束，從相關的留言上百萬字當中，最後定義出「成就客戶、創新為要與誠信負責」的方向。

為什麼要定出大方向？「環境變動太快速，我們定義出方向，就能讓員工可以即時做出判斷，而不是所有事情都要等待上面決定。」「員工感覺自己是活在自己的價值中，才會迫切。」帕米薩諾說。

更重要的是，帕米薩諾把IBM的主控權交回到員工手上。怎麼做？IBM修正了對員工打考績的制度，讓員工設定自己的績效目標，而不是由老闆決定。同時，IBM成立了一個一億美元的信任基金，讓面對客戶的七百個業務團隊隨時靈活支配，不需要事事報備核可。「他們自己對自己負責時，才可能變得靈活。」「否則，員工只做老闆會檢查的事。」帕米薩諾說。



勇敢割捨、放下身段　不惜開放專利，尋求合作、創新

除了對自己坦白，面對前途太多的未知，帕米薩諾說下一步「最重要的是要做出抉擇。」「前途越不明朗，越要集中資源在重要的事情上。」IBM大中華區董事長周偉焜說。

IBM決定賣掉仍賺錢但是低毛利的PC部門，外界形容IBM這是賣掉祖產（因為IBM發明了全球第一台的PC）。每年投資研發約60億美元的IBM，為了追求創新，不惜把專利開放，以求與外界合作，激盪出更好的創新。IBM中國研究院副院長楊誠博士說：「等於是把皇冠上的珍珠拿了出來……。」

ＩＢＭ連起家的地方都可以捨掉！「我不會再用總部，來形容這裡了，因為這些創新，是全球一起形成的。」ＩＢＭ科技策略與全球運作副總裁伯溫（Ｎick Bowen）坐在華生實驗室接受本刊訪問時這樣說。這裡，是IBM八大實驗室之首，孕育出五個諾貝爾獎得主。

業績情況越來越好，但是IBM裁員卻裁得更狠。今年才剛裁掉1300名員工，最終目標是將IBM全球服務部門工作人員裁減至少一半，也就是約15萬人。被裁人員全部來自美國，卻大幅加碼印度與中國。IBM已拋掉美國國寶、終生雇用的工作這些虛名。

「做大事，就不能感情用事，這是ＩＢＭ很重要的學習，」周偉焜說。
IBM只專注朝看到的新方向——成為最好的科技服務廠商。哪裡服務成本效益最好就往哪裡去。只要客戶需要，知識管理平台可以賣，採購能力也可賣。

捨掉的，也包括了身段。一向是高高在上的IBM採購，現在彎腰幫客戶做採購，甚至有些客戶還是以前服務IBM的代工廠商。位置互換，連IBM大中華委外商業營運採購服務副總鄧雨生，都要放下過去的身段。鄧雨生曾經一進客戶工廠大門，對方的採購充滿敵意的說：「你來這裡幹嘛？」「我們只能提醒自己，自己的定位已經改變。」他說。


現在客戶需要什麼，ＩＢＭ就要服務什麼。「我們有人很懂得鑽牆打牆，有人專長辦宴會、訂旅館，」「我們甚至是全亞洲買人買最多的公司……」鄧雨生說。ＩＢＭ幫忙客戶招聘員工，訂出規格、招標，去年光在日本就買了上萬人。

應變力的建立，不是開同樂會。「我們當然不可能每個人都開心，」IBM軟體系統事業群科技與商業策略副總裁佛瑞絲（Katharine Frase）說。「但我們學會捫心自問：客戶要什麼，當初變的初衷是什麼，」「這些問題，要問到自己的骨子裡。」。佛瑞絲指著自己的心。


把變化當習慣　從輪調中學習技能，學著跑更快

看清楚變的初衷，才能有勇氣因應接連的變化。當年，IBM決定讓自己跟著客戶的需求而變，所有人就要有被客戶決定價值的心理準備。為了提供客戶最有效益的服務，IBM花了2年時間把全球的人力資源資料，整合在一個共同的平台上，被客戶委託的顧問只要輸入所需技能，符合的員工就會被挑揀出來。這些配備基本技能的員工時薪從10元到400美元不等，你的價格效能比是否最好？你的經驗是否最出色？一切都一覽無遺。

除了原有的人力資源資料外，IBM也發動全球員工上網，去登錄自己的技能與負責過的專案經驗，並定期更新。IBM高級教育訓練講師唐辛屏說：「這不可能一蹴即成，」但為什麼員工願意加入？登錄的資料就代表可信？「道理很簡單，別人對外展現能力時，你會缺席嗎？而當你與其他人合作時，這些能力就立刻被檢驗。」唐辛屏說。自己也是登錄員工的唐辛屏，也調整了對這個平台的心態，從「我與全世界競爭」到「我們現在都有同樣的機會發聲」。

不讓每個人「習慣」同一個位置太久，「輪調」也是ＩＢＭ變的文化其中重要一環。這件會讓一般人排斥的事情，對IBM人而言，卻是累積更多技能的最好方法。「3年沒輪調，好像顯得我沒有身價……。」IBM台灣人力資源副總經理黃慧珠說：「每個人都學著要跑更快。」

「改變要趁好時光」正是帕米薩諾不斷傳達的訊息。「有一次，我做出了漂亮的業績，但老闆對我說的第一句話竟然是：「很棒，但不如再改改你的組織吧，讓它達到100分。」IBM台灣業務諮詢服務事業部總經理劉鏡清也說。在這組織裡，充滿了為了更好而變，而不是為了危機而變的氣氛。

會不會擔心跑得太快？「你只會擔心跑得太慢。」莫菲特搖搖頭。「只要有機會，只要它是可計算的，我們就願意冒險，然後隨時修正它。」IBM台灣總經理童至祥說。獎賞，的確給了求變的人。今年第2季IBM淨賺22億6千萬美元（約合新台幣743億元），毛利率達到41.8％。

大前研一相信人天生都有直覺力，都有偵測危機與避免危機的可能，只是你不願意承認它。「現在大家最大的問題是都太理性用事，要精密計算保證轉變會成功才敢試，或許大家應該感情用事點。」元智大學講座教授許士軍說。

我們訪問的最後一站，位於紐約州約克鎮（Yorktown）華生實驗室。那裡，隨處可見的都是那種白底黑字、古老的時鐘，提醒著科學家們時間正不斷流失。站在大廳，一位銀髮女士輕聲細語的向我們解釋建築的由來：「我們相信很多基本的事是不會變的，所以我們用岩石來鋪陳整個建築，提醒自己。」

原來，時光流轉數10年，人們與企業要付出慘痛的代價後，才發現，應變力的背後，有些基本的道理如對自己誠實，是永遠不變的。



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